19.09.2011
Sekret skutecznego zarządzania na najwyższym szczeblu organizacji.
Najbardziej znane koncepcje zarządzania jako swój główny cel obierają sobie ukazanie sposobu, w jaki należy zarządzać podległymi pracownikami, umiejętnie delegować zadania i odbierać efekty pracy podwładnych.
Wiele konkretnych narzędzi i procedur postępowania staje się bardzo pomocnymi w osiągnięciu tak postawionego celu.
Okazuje się jednak, że w miarę pięcia się po szczeblach kariery zawodowej i osiągania coraz ważniejszych stanowisk jesteśmy obarczeni coraz mniejszą liczbą zadań operacyjnych, natomiast coraz bardziej zaczyna się liczyć nasza umiejętność budowania relacji z ludźmi.
Umiejętność ta jest rozumiana jako zdolność współpracy, skutecznego komunikowania, wywierania wpływu, efektywnego przywództwa oraz na wiele innych sposobów.
Rzecz w tym, że im wyższe zajmujemy stanowisko w hierarchii organizacji, tym bardziej twarde umiejętności zarządcze ustępują miejsca działaniom z obszaru psychologii biznesu.
Można wręcz odnieść wrażenie, że menedżerowie najwyższego szczebla niemal nie mają powierzonych sobie konkretnych zadań, a czas spędzany przez nich w organizacji upływa na rozmowach, spotkaniach i dyskusjach.
Jeśl dodać do tego godziny poświęcone na działalność wizjonerską i strategiczną, można przyznać, że powyższy model odpowiada rzeczywistości.
Warto więc nie pomijać tego, co niesłusznie nazywa się dzisiaj "miękkim" zarządzaniem.
Nie istnieje bowiem zarządzanie miękkie, podobnie, jak nie istnieje zarządzanie twarde.
Istotę skutecznego działania stanowi RACJONALNE ZARZĄDZANIE.
Wpis: Radosław Jacek Miler
29.08.2011
Wartość organizacji a generowany przez nią zysk.
Pokusa postrzegania organizacji wyłącznie przez pryzmat generowanego przez nią zysku towarzyszy wielu menedżerom najwyższego szczebla.
Tego rodzaju podejście nie omija także polskiego biznesu.
Na szczęście można wymienić organizacje, w przypadku których równoważne znaczenie zdobywa sobie tzw. kapitał ludzki.
Określenie "kapitał ludzki" nie jest tu przypadkowe. Do niedawna najczęściej mówiło się o "zasobach ludzkich", zgodnie z treścią sformułowania tłumaczonego w ten sposób bezpośrednio z języka angielskiego (HR- Human Resources).
Słusznie unikano zwrotu "zarządzanie personelem" jako zawężającego znaczeniowo.
Jednak to "kapitał ludzki" jest określeniem, które najpełniej oddaje obecnie zakres aktywności, które należy podjąć, by organizacja budowała swoją wartość nie tylko w oparciu o dane i prognozy finansowe.
Od wieków wiadomo bowiem, że organizację tworzą ludzie.
To oni w dużej mierze decydują o jej potencjale.
To oni stanowią jej kapitał.
Czas więc zacząć ów kapitał świadomie i skutecznie wykorzystywać.
Wpis: Radosław Jacek Miler
1.08.2011
Czy szkolić?
"Nie wysyłajcie kaczek do szkoły dla orląt". "Kto się wróblem urodził słowikiem nie będzie".
Oto dwa cytaty, które świetnie obrazują, jak powinien być prowadzony proces sprzedaży usług szkoleniowych.
Czy szkolić? Takie pytanie zadają sobie często ludzie, którym oferuję szkolenia. Staram się wówczas, aby decydent odpowiedział sobie szczerze na dwa pytania:
Dlaczego należy ludzi szkolić?
oraz
Kogo należy szkolić?
Wprawdzie odpowiedź na te pytania zajmuje zwykle trochę czasu, gdyż wymaga ona nie tyle pobieżnej analizy ofert szkoleniowych (tanio, czy drogo...), lecz raczej analizy całej organizacji i ludzi ją tworzących jako całości, z ich wadami oraz zaletami, które- w ramach szkoleń- należy rozwijać i twórczo wykorzystywać.
Wpis: Adam Moszyński
22.07.2011
Procedury systemowe w organizacji.
W każdej organizacji niezależnie od stopnia rozwoju istnieją pewne schematy postępowania, czyli mechanizmy, które pozwalają załatwić pewne sprawy- od wysyłania korespondencji po sprzedaż, przyjęcie pracownika, itp.
Wraz z rozwojem organizacji te utarte ścieżki zostają opisane i zwane są procedurami.
Od osób decyzyjnych zależy czy utarta ścieżka nie zmieni się w droge przez mękę.
Na jakie pytania należy sobie odpowiedzieć pisząc procedurę?
- Czy to, co istnieje, działa dobrze?
- Jakie są elementy ryzyka?
- Kto powinien pisać procedurę?
- Kto powinien ją oceniać?
- W jakim celu ją piszemy?
Szczere odpowiedzi na te pytania pozwolą stworzyć procedurę odpowiadającą rzeczywistości, zabezpieczającą interesy pracodawcy oraz powodującą, że zachowanie procedur stanie się naturalne i nikomu nie będzie się chciało ich omijać.
Wpis: Adam Moszyński
27.04.2011
Informacja w organizacji.
Ostatnio w ramach jednej z sesji doradczych miałem kolejną okazję, by obserwować mechanizm rozchodzenia się informacji w organizacji.
Po raz kolejny także spotkałem się ze zjawiskiem obserwowanym w wielu innych firmach.
Otóż, nie zauważyłem większego problemu, jeśli chodzi o przekazywanie informacji, których wydźwięk był pozytywny. Problem pojawiał się natomiast wtedy, gdy przychodziło przekazywać te wieści, które do radosnych nie należały.
Każda osoba zarządzająca skupia w swoim ręku pewien zasób wiedzy i informacji, który- zgodnie z zasadami zarządzania wiedzą i informacją- uwalnia w dół struktury organizacyjnej, w takim stopniu, jaki uzna ona za stosowne.
Mając świadomość istnienia tego mechanizmu warto jednak pamiętać, że, jak głosi motto SHV Holdings NV- jednej z największych prywatnych holenderskich firm z branży energetycznej- "dobre wiadomości mogą rozchodzić się powoli, złe wiadomości powinny się rozchodzić szybko".
Wpis: Radosław Jacek Miler
1.04.2011
Jubileuszowo...?
Niedawno z dużym zainteresowaniem przeczytałem wywiad z szefem linii lotniczych Ryanair Michaelem O'Learym, w którym stwierdza on między innymi:
"Od czasów Adama Smitha, czyli od końca XVIII wieku obowiązuje zasada: przedsiębiorstwa rozwijają się, jeśli obniżają ceny".
Na szczęście obecnie wiemy także, że istnieje znacznie więcej instrumentów pobudzających rozwój organizacji, niż tylko obniżanie cen.
Świadomość tego bogactwa przyszła mi do głowy w związku z kolejnym rokiem, który minął od tego 1 kwietnia, którego postanowiliśmy stworzyć firmę Wrzesiewski & Miler s.c.
Jestem przekonany, że rozwój naszej organizacji będzie następował z wykorzystaniem całej gamy instrumentów, które mogą mu służyć.
Wpis: Radosław Jacek Miler
31.03.2011
Komunikowanie, czyli...
Ostatnio znajomy prosił mnie, abym polecił mu dobrą książkę z zakresu porozumiewania się, bo chciałby lepiej się komunikować, zarówno z pracownikami, jak i z innymi ludźmi. Prosił także, abym wytłumaczył mu, jak nauczyć się tej sztuki.
Przejrzałem więc literaturę i wszystkie teorie na temat budowania komunikatów, odbiorców, wspólnych kanałów komunikacyjnych, błędów w komunikowaniu, zniekształceń... i powiedziałem mu tak: słuchaj, jeżeli to, co powiedziałeś, zostało źle zrozumiane, uznaj, że to wyłącznie twoja wina i wyślij komunikat jeszcze raz...
i jeszcze raz... aż odbiorca go zrozumie i osiągniesz założony cel.
Cóż, czasami najprostsze rozwiązania są najskuteczniejsze, gdyż dzięki takiemu podejściu nie szukamy wokół winnych, czy też obiektywnych racji świadczących na naszą korzyść, lecz skupiamy się na precyzyjnym przekazie.
Wpis: Adam Moszyński
30.03.2011
Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszego rozwoju organizacyjnego.
W obecnych warunkach intensywnej konkurencyjności i globalizacji rynków niezbędnym stało się poszukiwanie przez firmy rozwiązań, dzięki którym mogłyby one zająć na rynku pozycję silniejszą niż dotychczas. Skala i tempo zmian w obszarze funkcjonowania wielu organizacji wymusiły na nich zwiększanie wydatków na badania i rozwój.
Wpis: Mariusz Młodawski
29.03.2011
Zarządzanie zmianą w organizacji. Jak uczynić zmianę pożądanym źródłem rozwoju organizacyjnego?
Wzrost konkurencji, globalizacja, potrzeba budowania strategicznych przewag, coraz większe oczekiwania inwestorów związane z zyskami przedsiębiorstw powodują, że firmy muszą się przeobrażać, dostosowywać do nowych okoliczności, czyli dokonywać zmian.
Wpis: Mariusz Młodawski
28.03.2011
Marketing w małej i średniej firmie. Jak osiągnąć dobry efekt odpowiednio niskim kosztem?
Działania marketingowe czyli działania proklienckie są znane od setek lat, jednak w obecnej formie występują od około kilkudziesięciu lat.
Sytuacja rynkowa znacząco się bowiem zmieniła. Ilość produktów na rynku jest znacznie większa niż liczba chętnych do ich nabycia.
Działania marketingowe mają więc na celu sprawienie, aby klient wybrał właśnie ten, a nie inny produkt.
Wpis: Adam Moszyński
27.03.2011
Nowoczesna technologia. Internet i komunikacja bezpośrednia. Jak uczynić z technologii źródło przewagi konkurencyjnej małej firmy?
Na początku 2010 roku w Polsce zarejestrowanych było 3,742 mln przedsiębiorstw. Zdecydowana większość z nich to mikro- i małe przedsiębiorstwa.
Stanowią one około 99% wszystkich przedsiębiorstw. Rosnące wynagania klientów oraz coraz większa konkurencyjność wymuszają na firmach poszukiwanie coraz to nowszych metod funkcjonowania na rynku. Nowoczesna technologia i jej umiejętne zastosowanie są jednymi z najskuteczniejszych dróg do budowania przewagi konkurencyjnej.
Wpis: Mariusz Młodawski
26.03.2011
Zarządzanie czasem menedżera. Określanie optymalnej struktury i czasu trwania zadań w ciągu dnia. Techniki relaksacyjne.
Stracony czas- takiego stwierdzenia używa się dla czynności i zdarzeń, które były mało owocne i nie przyniosły oczekiwanych rezultatów.
Czas jest chyba jedynym zasobem, którego nie można pożyczyć czy zwrócić, dlatego jest on dla nas tak bardzo cenny, chociaż przekonujemy się o tym fakcie zwykle zbyt późno.
Wpis: Adam Moszyński
25.03.2011
Droga do celu- zysku firmy.
W otoczeniu konkurencyjnym firm jest jak w życiu codziennym każdego człowieka- czas weryfikuje poczynione wcześniej założenia i rozpoczęte plany/projekty.
Wiele podmiotów zapobiegliwie dąży do ograniczenia związanego z tym zjawiska- funkcjonowania w warunkach niepewności, poszukując sposobów dywersyfikacji swojej działalności lub niejednokrotnie nowych źródeł zwiększających zysk w ujęciu ogólnym.
Zachodzi więc konieczność postawienia pytania: w jaki sposób wyznaczać model działania firmy, aby odpowiadał on racjonalnym założeniom ekonomicznym, a więc był efektywny?
Odpowiedzi jest wiele, od tych standardowych, po koncepcje wykraczające poza ogólne schematy postępowania związane z badaniami trendów rynku.
Zazwyczaj, analizując tradycyjną ścieżkę od pomysłu do realizacji, osoby odpowiedzialne za rozwój działalności przedsiębiorstwa analizują wszelkie dane, począwszy od zagregowanych liczb z zakresu demografii, struktury popytu na określone dobra i jego progresji, socjologii ogólnej, socjologii kultury, makroekonomii, kierunków i osiąganych wielkości wskaźników handlu zagranicznego, na charakterystyce potencjalnego rozwoju poszczególnych gałęzi przemysłu, bądź usług kończąc.
Powyższe tradycyjne podejście, a także rozmowy prowadzone w kręgach biznesu, podczas różnych spotkań, dyskusji panelowych, na konferencjach, targach, czy śniadaniach biznesowych, jak i czytanie prasy z obszaru zawodowego, każdemu znane są doskonale.
Faktem jest, że każdy z sukcesem wdrożony, przynoszący zyski pomysł był odpowiedzią na określone zapotrzebowanie rynkowe na dany towar i/lub usługę zrealizowaną na rzecz określonego podmiotu, dostarczoną w żądanym czasie.
Dlatego też unikatowość opracowanych rozwiązań połączona z funkcjonalnością i efektywnością jest zawsze najwyżej ceniona.
Ważnym punktem wyjścia do tworzenia własnych strategii poszerzania rynku i zdobywania nowych klientów jest analiza działań konkurencji.
Ma ona szczególne znaczenie przy kampaniach reklamowych i marketingowych prowadzonych na portalach/wortalach przez podmioty z tej samej branży.
Ponadto firmy konkurencyjne często zamieszczają na swoich stronach internetowych szczegółowe dane dotyczące różnych systemów promocji, wszelkie wyjaśnienia dla klientów (kryteria przyznawania rabatów, ich wysokości etc.), listy firm współpracujących, cenniki.
Dane te mogą służyć konkurencji do:
- stworzenia własnej bazy kontaktów
- monitorowania rozwoju sieci dystrybucji (dynamika przyrostu, szacowanie rozwoju aliansów strategicznych)
- oceny kryterium zasięgu działań (lokalne/regionalne/krajowe)
Wiele informacji handlowych dotyczących konkurencji można łatwo i bezpłatnie pozyskać.
Biorąc powyższe pod uwagę należy uświadomić sobie, że pierwszym krokiem na drodze do innowacyjności jako kryterium różnicującego w stosunku do konkurencji w obszarze usługi/produktu/metody postępowania, jest konieczność modyfikacji sposobu własnego postrzegania otoczenia.
Rezygnacja z postawy konsumenta biernego na rzecz dokonywania analizy z punktu widzenia aktywnego obserwatora- użytkownika i/lub właściciela procesów, który kreatywnie rozwiązuje konkretne zadanie, a nie tylko oczekuje finalnego produktu przynosi tutaj wymierne korzyści.
Wpis: Krzysztof Młodawski
24.03.2011
Usługi i serwis. Jak zbudować przewagę konkurencyjną w obszarze usług i serwisu?
Wzrost wymagań klientów w zakresie poziomu oferowanych usług, coraz szerszy i szybszy dostęp do informacji i związana z tym możliwość porównywania ofert, a także wysoki stopień konkurencyjności powodują, że przedsiębiorstwa powinny szukać efektywnych, stałych przewag konkurencyjnych.
Mogą je osiągnąć m.in. poprzez prawidłowo wybrane i przeprowadzone działania w obszarze usług i serwisu.
Wpis: Mariusz Młodawski
22.03.2011
Organizacja procesu dostaw. Czy małe firmy muszą być skazane na dyktat dużych odbiorców?
Coraz szybsze przemiany gospodarcze, rozwój technologii, rosnące wymagania klientów i kooperantów odnośnie poziomu oferowanych produktów i usług wymusiły na przedsiębiorstwach wdrażanie coraz to nowocześniejszych technik zarządzania.
Wpis: Mariusz Młodawski
21.03.2011
Sprawny system komunikacji w organizacji. Zarządzanie komunikacją w organizacji.
Komunikacja to proces wymiany informacji pomiędzy jej uczestnikami. Nośników informacji może być wiele. Do najpopularniejszych należą: słowa, gesty, obrazy, dźwięki. Ważne jest, aby zostały one zrozumiane przez wszystkich uczestników procesu komunikacji w ten sam sposób.
Wpis: Adam Moszyński
20.03.2011
Budowa systemu zarządzania i monitorowania organizacji. Jak sprawić, by wszyscy wiedzieli, co mają robić?
Brak egzekucji strategii organizacji powoduje u osób kierujących przedsiębiorstwami pojawianie się wątpliwości i pytań takich, jak: Dlaczego cele stawiane przez zarząd i kadrę kierowniczą nie są realizowane? Jak wyznaczać cele i zadania dla uczestników organizacji? Jak postępować oraz jakich narzędzi używać, aby cele zostały osiągnięte?
Wpis: Mariusz Młodawski
17.03.2011
Wpływ kryzysu na decyzje menedżerskie i codzienne funkcjonowanie firmy.
Przedsiębiorstwa polskie, podobnie jak wszystkie światowe organizacje, cierpią z powodu trwającego kryzysu, do którego, zdaniem większości ekonomistów, doprowadził międzynarodowy świat finansowy, a którego skutki odczuwane są w większości branż i sektorów.
Jak się zachowywać w tych trudnych czasach, jakie biznesowe decyzje podejmować, czego unikać i wystrzegać się, by nie popełnić fundamentalnych błędów prowadzących do poważnych konsekwencji- na te pytania będę się starał odpowiedzieć w niniejszym artykule.
Wpis: Tomasz Wrzesiewski
15.03.2011
Budowa właściwej struktury organizacyjnej. Jak zbudować hierarchię w organizacji, by spełniała swoje cele?
Jeden ze znanych nam prezesów firmy giełdowej, w trakcie prowadzonej przez nas sesji doradczej, powiedział:
"W zarządzaniu organizacją najgorsze jest to, że trzeba zatrudniać ludzi. Zarządzać nimi, motywować, rozwiązywać problemy. To nieprawdopodobna strata czasu".
Twierdzenie to, choć przewrotne, jest niezwykle trafne i logiczne.
Wpis: Tomasz Wrzesiewski
13.03.2011
Przywódca w organizacji. Zawód czy powołanie? Dlaczego wybitne jednostki potrafią porywać tłumy? Jak się tego nauczyć?
Spośród licznych definicji przywództwa najbardziej bogatą w treść wydaje się być ta mówiąca o przywództwie w kategoriach inspirowania pracowników do lepszej i bardziej wydajnej pracy. Ten pozornie ogólnikowy opis zawiera de facto ogół elementów składających się na osobę przywódcy. Problem jedynie w tym, że znacznie łatwiej jest zarysować definicyjnie taką sylwetkę niż wypełnić ją realną treścią.
Wpis: Radosław Jacek Miler
11.03.2011
Formułowanie kształtu oferty firmy. Jakie aspekty uwzględnić, by klienci uznali nasz produkt za atrakcyjny?
Niezależnie od formy, treści, objętości, grafiki, perswazyjności i zawartości merytorycznej dotyczącej oferowanego produktu, czy usługi, oferta, podobnie jak reklama, powinna powodować, że nasz produkt będzie postrzegany jako atrakcyjny dla potencjalnego nabywcy.
Należy tu przytoczyć jedno z praw marketingu, które mówi, że marketing to "walka na percepcje, nie na produkty", czyli walka na postrzeganie- sposób, w jaki klient widzi nasz produkt.
Wpis: Adam Moszyński
9.03.2011
Proces planowania. Wpływ niepewności na decyzje operacyjne firmy.
W świecie biznesu istnieje wiele przykładów firm, które z powodzeniem wdrażają swoje cele i osiągają strategiczną przewagę konkurencyjną nad innymi. Dotyczy to zarówno globalnych, wielkich korporacji, jak i małych i średnich przedsiębiorstw.
Wpis: Mariusz Młodawski
5.03.2011
Jak organizować pracę firmy, by nią efektywnie zarządzać?
Organizacja pracy w firmie to duże wyzwanie dla menedżerów, zarówno w małych przedsiębiorstwach, jak i w dużych organizacjach skupiających kilkadziesiąt, czy kilkaset osób porozrzucanych po różnych częściach kraju, bądź świata.
Wpis: Adam Moszyński
2.03.2011
Przedsiębiorczość i przedsiębiorca- typy decyzji i sposoby myślenia.
Przedsiębiorczość, przedsiębiorca... We współczesnej rzeczywistości biznesowej terminy te są odmieniane przez wszystkie możliwe przypadki. Wieloznaczność tych określeń powinna być dla biznesmena inspiracją do pracy nad sobą oraz nad powierzoną sobie organizacją.
Wpis: Radosław Jacek Miler
27.02.2011
Kontrola a nadzór w organizacji.
Analizując moje spotkania doradcze w poszczególnych organizacjach zauważam, że menedżerowie niejednokrotnie mają solidny kłopot z wyważeniem swoich aktywności kierowniczych między kontrolą podległych pracowników i procesów, a nadzorem, praktycznie bez zapewnienia możliwości swobodnego działania swoim podwładnym.
Wielu menedżerom wyraźnie potrzebne jest sztywne, operacyjne nadzorowanie, być może po to, by pewniej poczuli się oni w swoich rolach.
Przy takim podejściu zupełnie traci się z pola widzenia fakt, zgodnie z którym o wartości menedżera nie decyduje mniej lub bardziej surowa dyscyplina, a raczej efektywność realizacji procesów oraz dojrzałość operacyjna podlegającego mu zespołu.
Zarządzanie przez cele często mylone jest z "zarządzaniem realizacją celów z pominięciem czynnika ludzkiego".
Takie podejście nie tylko nie przybliża do sukcesu, lecz raczej skazuje organizację na niebyt...
Wpis: Radosław Jacek Miler
25.02.2011
Dlaczego menedżerowie zawodzą?
W większości organizacji możemy zaobserwować ludzi, którzy są ich motorem napędowym, ludzi, za którymi inni gotowi są skoczyć w ogień.
Wydawać by się mogło, że w danej firmie praktycznie każdy kierownik, menedżer, dyrektor powinien pełnić właśnie taką rolę.
W rzeczywistości jest zupełnie inaczej.
Organizacje przepełnione są ludźmi, którymi brak jest charyzmy, odpowiedniego zaangażowania, brakuje im po prostu odpowiednich cech i umiejętności, by przewodzić, zarządzać zespołem, dokonywać zmian.
Pracownicy nie dysponujący tymi atrybutami są jedynie kolejnymi służbistami w firmie myślącymi tylko o spokojnym spędzeniu dnia w pracy, bez nieprzewidzianych sytuacji, "wrzutek" i innych niespodziewanych wydarzeń w życiu zawodowym.
Dlaczego więc tacy pracownicy sprawują funkcje kierownicze?
Powodów może być co najmniej tyle, ile czekoladek w opakowaniu "Merci". Poniżej wymienię tylko kilka:
- zostały popełnione błędy w procesie przyznawania awansów w firmie- po prostu nie zauważono lub nie starano się zauważyć, że dany pracownik nie jest w stanie pełnić roli lidera
- nie dopasowano umiejętności pracownika do zajmowanego stanowiska
- zabrakło odpowiednich szkoleń- pewnych umiejętności (nie wszystkich) można się nauczyć, o ile osoba szkolona ma dużą motywację i kapitał intelektualny
- wystąpił brak dobrego systemu motywowania pracowników, a więc dostarczania bodźców do bardziej efektywnej pracy
- i wiele, wiele innych.
Aby organizacje mogły się rozwijać, skutecznie konkurować na rynku i powiększać wartość dla akcjonariuszy, właściciele, bądź też zarząd powinni stawiać na pracowników, którzy nie boją się podejmować decyzji. Na ludzi, którzy nie okazują strachu przed możliwością popełnienia błędów. Na osoby, dla których nowe projekty i zadania są wyzwaniem, a nie problemem. Na ludzi z charyzmą.
Kadrze kierowniczej, która nie charakteryzuje się powyższymi atrybutami należy dać szansę na poprawę i umożliwić udział w dodatkowych szkoleniach. Organizacja powinna także wyeliminować bariery wewnątrz firmy, które ograniczają pracowników (o ile takie istnieją).
Jeżeli część menedżerów nadal będzie się wykazywała szeroko pojętym brakiem umiejętności przewodzenia, należy rozważyć zmianę zakresu ich odpowiedzialności (z pozbawieniem stanowisk kierowniczych włącznie) lub po prostu dać sygnał, że organizacja dłużej już ich nie potrzebuje...
Wpis: Mariusz Młodawski
23.02.2011
Zarządzanie jakością.
Wiele podmiotów gospodarczych, bez względu na ich rodzaj i wielkość, począwszy od małych gabinetów stomatologicznych, kawiarni, sklepów meblowych, a skończywszy na dużych zakładach produkcyjnych specjalizujących się w nanotechnologii, dumnie wywiesza na ścianach, tuż przy recepcji lub przy punktach obsługi klienta, uzyskane certyfikaty zarządzania jakością.
W relacjach biznesowych zadawano mi pytanie, czy i jak ważne jest zdobycie certyfikatu jakości normy ISO 9001. Czy faktycznie jest to wyznacznik podniesienia poziomu, np. obsługi klientów jako efektywności ogólnej?
Jestem zdania, że uzyskanie takiego certyfikatu w długim okresie zobowiązuje pracowników i decydentów do utrzymywania wysokich standardów w procesach realizowanych w przedsiębiorstwie. Szczególnie stanowi on wartość dodatnią dla dużych firm, o rozbudowanej strukturze zarządzania, działalności prowadzonej w wielu etapach, np. w zakresie produkcji, logistyki i magazynowania.
Jeśli zaś chodzi o małe podmioty, o profilu nieskomplikowanych usług (prowadzonych poza siecią), należy tutaj brać pod uwagę tzw. zdrowy rozsądek.
Prawdą jest, że skuteczność funkcjonowania firmy w dużej mierze jest odzwierciedleniem jakości pracy i osobistej efektywności poszczególnych zatrudnionych w niej pracowników.
Dlatego zarządzając niewielkim zespołem osób można skutecznie poprawić istniejące procedury, wykonywaną pracę i poziom zadowolenia klientów w oparciu o trzy poniższe zasady:
1. Analizując każdą usługę obecną, bądź nową (lub dodatkową) należy brać pod uwagę korzyści wynikające z niej dla potencjalnego klienta i unikatowość względem podobnych usług świadczonych przez konkurencję,
2. Cyklicznie, raz na tydzień lub miesiąc, warto przeanalizować wszystkie procesy funkcjonowania firmy, np. przychodni, a więc: jakie nastąpiły i na czym polegały błędy w systemie rezerwacji wizyt, jaki był czas obsługi w rejestracji pacjentów, oczekiwania na recepty, na wizytę u lekarza, etc.,
3. Świadomość popełnianych błędów, wiedza o nich, prowadzi do niekończącego się procesu ich eliminacji. Błędy te będą występowały w ramach funkcjonowania każdej organizacji. Względnie krótki czas reakcji, przy wdrożeniu odpowiednio dostosowanego schematu postępowania, umożliwi firmie osiąganie założonych celów, np. w obszarze jakości obsługi swoich kontrahentów.
Dla większości firm zarządzanie jakością jest ważnym obszarem, w którym często pragną one wyróżniać się na rynku i uzyskiwać trwałą przewagę konkurencyjną. W związku z tym podejmowane efektywnie działania w celu jej stałego podwyższania przynoszą korzyści dla każdej ze stron- firmy i potencjalnego klienta.
Wpis: Krzysztof Młodawski
21.02.2011
Wszechstronność czy wąska specjalizacja?
Przedwczoraj, w jednym z warszawskich tramwajów, usłyszałem rozmowę studentek na temat ich wizji odnośnie przyszłości zawodowej.
Wszystkie studiowały na kierunku, który jedynie pośrednio wiązały ze swoją karierą zawodową, traktując studia raczej jako preludium do faktycznego poszukiwania swojego miejsca w życiu oraz jako obszar wiedzy, który należy uzupełnić wiadomościami i umiejętnościami z innego zakresu.
Przysłuchując się tej dyskusji zacząłem jednocześnie zastanawiać się nad jednym z dwóch biegunowo różnych od siebie wyborów. Czy doradzając ludziom stojącym u progu swoich karier sugerowałbym dążenie do ogarnięcia jak największej liczby obszarów wiedzy, czy też raczej namawiałbym do skupienia się na jednym zagadnieniu, za to z dokładnością i pasją dającą w przyszłości możliwość pełnienia funkcji eksperckich w ramach danego zagadnienia?
Wydaje się, że na to pytanie nie ma dziś jednoznacznej odpowiedzi.
Oczywistym pozostaje fakt, zgodnie z którym zarówno zbyt szerokie pole działania, jak i zbyt wąska specjalizacja utrudniają odnalezienie się na rynku pracy oraz, co za tym idzie, dynamiczne osiąganie kolejnych szczebli kariery.
Trudno także jednoznacznie mówić tu o regule złotego środka ponieważ któreś z rozwiązań należy jednak wybrać, by nie być posądzonym o brak wyrazistości i pomysłu na siebie.
Wiele wskazuje na to, że jedną lub drugą drogę rozwoju powinniśmy uzależnić od naszych cech charakterologicznych.
Jednych predestynują one do wykonywania pracy, w której szczególnie liczy się "zawodowa erudycja", a więc tej nastawionej na kontakt z ludźmi i dzielenie się zdobytą wiedzą, innych- do znalezienia zajęcia umożliwiającego działanie w obszarze wąskiej specjalizacji, statystycznie bardziej związanego z analizą i syntezą.
Co najważniejsze jednak, charakter wykonywanej pracy powinien przede wszystkim jak najmniej "uwierać" osoby tę pracę wykonujące. Trudno bowiem zmuszać się do poświęcania około 1/3 życia na zagadnienia, które wydają nam się mało interesujące...
Wpis: Radosław Jacek Miler
18.02.2011
Trzy metody oceny zasobów i działań przedsiębiorstwa.
Obecny rozwój technologii, jakości usług, coraz większe potrzeby konsumentów, duże nasycenie rynku podobnymi cechami produktów w ramach szeroko pojętej standaryzacji, stymulują decydentów do ustawicznej pracy nad poprawą wydajności i poziomu satysfakcji klientów w każdym aspekcie działalności gospodarczej.
W celu poznania przyczyn dotyczących słabszych rezultatów osiąganych przez firmę w ramach sprzedaży, częstotliwości świadczenia usług, czy jakości produkcji, można zastosować trzy ścieżki:
1) Zlecić swoim pracownikom zadanie pisemnego, indywidualnego opisania konkretnego problemu, np. związanego z długim czasem wykonania przez firmę danej usługi. Poznanie odpowiedzi, przykładowo ze strony działu zamówień, np. odnośnie części, serwisu- co jest powodem wydłużenia czasu naprawy/montażu, pracy działu obsługi klienta- jakie są merytoryczne przyczyny długich terminów realizacji, pozwoli na zebranie szerszych informacji z wielu źródeł i perspektyw oceny wykonania zadania.
2) Zastosować technikę opisywaną jako "tajemniczy klient". Umożliwi to firmie dokonanie bezpośredniej i obiektywnej oceny, w jaki sposób funkcjonuje podległy jej dział (np. dział handlowy- można tu wysłać mailem zapytanie dotyczące potencjalnego zamówienia produktu X: ilość, cena, czas dostarczenia i/lub montażu na miejscu). Dzięki temu można określić, po jakim czasie odpisano na "zapytanie", jakie warunki zaproponowano i czy nastąpiły dalsze próby sfinalizowania "zamówienia".
3) Zlecić firmie dokonanie kompleksowego "przeglądu" procesów funkcjonowania przedsiębiorstwa, wraz z opracowaniem szczegółowych rozwiązań podnoszących jej efektywność w obszarach problemowych.
Pierwsze dwie metody można wdrożyć w firmie niemal natychmiast. Ich zaletą jest fakt, że nie generują dodatkowych kosztów (jedynym kosztem jest tutaj czas zatrudnionych pracowników) i są rozwiązaniami łatwymi do przeprowadzenia w ramach własnych aktywności przedsiębiorstwa.
Trzecie rozwiązanie jest szerszym, a więc dużo bardziej szczegółowym podejściem do zmian, które będą wpisywały się w schemat postępowania firmy w dłuższym okresie czasu.
Podejście to stanowi bazę, zarówno do "naprawy" procesów, jak i do wyznaczenia strategii na przyszłość.
Wpis: Krzysztof Młodawski
16.02.2011
O zarządzaniu.
Wiara ludzi z kręgów zarządzania w struktury, systemy, algorytmy jest nieograniczona. Jest ona uzasadniona tym bardziej, że od lat spotykamy się z przykładami korporacji, w których stanowiska analityków i decydentów odseparowane są od realnego klienta i biznesu. Liczą się współczynniki, parametry, liczby.
Mówi się też o profesjonalnym podejściu do zawodu, to znaczy o odseparowaniu życia prywatnego od zadań realizowanych w organizacji.
Chociaż na poziomie idei trudno nie zgodzić się z podejściem mówiącym, że biznes musi być zbudowany na solidnych podstawach związanych z chłodną kalkulacją, a nie emocjami, to im dłużej poruszamy się w środowisku doradczym i zarządczym, tym trudniej ignorować nam wpływ wewnętrznych motywacji, obaw i barier psychicznych osób pracujących w firmie. To te właśnie elementy decydują o tym, że pomimo wielu prób nie powstały skuteczne algorytmy zastępujące podejmowanie decyzji przez ludzi. To dobrze i źle zarazem, gdyż świadomość, że większość istotnych decyzji w organizacji ma charakter subiektywny i uzależnione są one od obecnego stanu emocjonalnego decydentów, jest zarówno twórcza, jak i demotywująca. Demotywująca głównie dla tych, którzy wciąż wierzą, że człowieka można zastąpić i że jest to wyłącznie kwestia zastosowania doskonalszych narzędzi.
Wpis: Tomasz Wrzesiewski
14.02.2011
Uniwersalna zasada Pareto 20/80.
Zasada Pareto mówi, że 20% działań daje 80% efektów biznesowych i odwrotnie: 80% działań przynosi jedynie 20% efektów.
Jest to jedna z najbardziej uniwersalnych zasad i można ją stosować w każdej dziedzinie biznesu.
Na przykład: 80% handlowców przynosi firmie 20% zysków, a 20% klientów daje jej 80% zysków.
Zasadę tę można wykorzystać także w zarządzaniu czasem: 20% czasu poświęconego na pracę daje nam 80% jej efektów.
Ten model można również zastosować przy budowaniu portfela inwestycyjnego- aby zmaksymalizować płynące z niego zyski wybieramy 5 funduszy i wymieniamy ten najsłabszy (20% całości) na inny.
Dzięki Pareto jesteśmy w stanie pokazać klientowi, że 20% surowców generuje 80% kosztów.
Możliwości zastosowania tej prawidłowości właściwie nie mają granic.
Zasadę tę proponuję więc jako narzędzie analityczne stosowane na początku każdego działania, w każdej praktycznie dziedzinie życia.
Wpis: Adam Moszyński
12.02.2011
Interim Management, czyli veni, vidi, vici.
Ciekawym modelem usprawniania funkcjonowania przedsiębiorstwa jest Interim Management, czyli Zarządzanie tymczasowe.
W dużym skrócie polega ono na zajęciu na określony czas konkretnej pozycji w firmie, np. stanowiska kierownika, menedżera, dyrektora i osiągnięcie w ściśle określonym terminie celów stawianych przez zarząd, bądź też właściciela przedsiębiorstwa.
Zadania w ramach tej aktywności mogą być bardzo różne. Redukcja kosztów o 20%, wzrost sprzedaży o 15%, prowadzenie kluczowych projektów dla organizacji, business development, zwiększenie motywacji pracowników i wiele innych.
Nasze działania, w dużym uproszczeniu, wyglądają następująco:
1) diagnoza organizacji i trudności, z którymi się ona boryka
2) propozycja działań usprawniających
3) wdrożenie- osiągnięcie postawionych celów
4) przekazanie wiedzy i wyjście z firmy
5) konsultacja powdrożeniowa (o ile pojawia się taka potrzeba).
Podsumowując, przychodzimy i optymalizujemy organizację, czyli spełniamy oczekiwania zarządu, czy właściciela firmy. Szkolimy kadrę tak, by dalej mogła sama skutecznie zarządzać organizacją. Wychodzimy z firmy, grzecznie dziękując za okazane zaufanie i owocną współpracę. Proste.
A na końcu idziemy do baru i wznosimy toast za kolejny udany projekt...
Wpis: Mariusz Młodawski
6.02.2011
Psychologia w biznesie. Fanaberia, czy konieczność...?
Zajmując się na co dzień pracą doradczą coraz częściej szukam w niej odniesień do innych profesji. Od dłuższego już czasu pierwszym obszarem, który przychodzi mi na myśl jest medycyna. Doradztwo traktuję bowiem jako swoistego rodzaju "medycynę biznesu". Działalność ta polega przecież w dużej mierze na aktywnej i twórczej obserwacji. Twórczej w tym sensie, że zwieńczonej konstruktywnymi wnioskami wdrożeniowymi.
Obserwując w ten sposób "pacjenta", którym jest taka, czy inna organizacja, coraz częściej widzę, że granice między psychologicznym aspektem zarządzania, a tym, co często określa się mianem zarządzania "twardego", czy też narzędziowego, coraz bardziej się zacierają.
Nie jest to zresztą podyktowane wyłącznie idealistyczną chęcią "łączenia ognia z wodą". To rzeczywistość biznesowa wymusza na organizacjach umiejętność zręcznego synchronizowania tego, co relacyjne z tym, co narzędziowe.
Widać więc wyraźnie, że przyjęta przez naszą firmę zasada łączenia obszaru "miękkiego" i "twardego"- nieszczególnie popularna w czasie, w którym tworzyliśmy tę organizację- staje się zasadą powszechnie obowiązującą.
Oby ten proces przybierał na sile...
Wpis: Radosław Jacek Miler
5.02.2011
Trudna sztuka planowania...
Planowanie to proces polegający na identyfikacji zadań niezbędnych do osiągnięcia zakładanego celu. Zadania te dotyczą konketnego procesu, czy też przedsięwzięcia. Sa istotne, niezbędne, bezwarunkowe. Układamy je w czasie, przypisujemy odpowiedzialność, etc.
Jesteśmy zadowoleni z tego, jak profesjonalnie wyglądają one na papierze i z jak bardzo nowoczesnych narzędzi IT korzystamy.
Z werwą przystępujemy do realizacji. I... tu nasz optymizm się kończy.
Plany same się nie realizują. Wymagają realnej pracy, realizacji, która musi być wykonana przez konkretnych ludzi z organizacji. Ludzi, którzy równocześnie pracują w innych zadaniach i procesach. Liczą się tu również tzw. punkty integracji, czyli zadania, które mogą rozpocząć się dopiero wtedy, gdy zakończą się inne, wcześniejsze.
Nasze doświadczenia doradcze, w których liczy się wyłącznie wynik, a nie czas spędzony u klienta, zmuszają nas do bardzo wnikliwego badania wpływu dostępności zasobów i roli punktów integracji w określaniu realnych możliwości realizacyjnych organizacji.
Zagadnienia te w świecie zarządzania XXI wieku stają się coraz bardziej istotne.
Wpis: Tomasz Wrzesiewski
4.02.2011
Jak rozciągnąć czas, czyli kilka rad dla zabieganych.
Permanentny brak czasu to plaga nie tyle naszych czasów, ile naszego podejścia do zarządzania sobą w czasie.
Co można więc zrobić, żeby mieć więcej czasu?
1. Usiądź na chwilę- właśnie teraz. Weź kartkę papieru.
- podziel swoje życie (a tym samym i kartkę) na następujące części:
- rodzina, bliscy
- ja- praca
- ja- prywatnie (hobby, itp.)
2. Teraz w każdym z powyższych obszarów odpowiedz sobie na następujące pytania:
- Co jest dla mnie ważne?
- Dlaczego jest to dla mnie ważne?
- Co chcę osiągnąć?
- Jak chcę to zrobić?
- Ile na to potrzebuję czasu?
Przykładowo:
ja- prywatnie:
- Co jest dla mnie ważne? Moja kondycja fizyczna.
- Dlaczego jest to dla mnie ważne? Ponieważ dzięki dobrej kondycji fizycznej mam więcej energii na realizację wszystkiego, co chcę realizować.
- Co chcę osiągnąć? Chcę ukończyć maraton.
- Jak chcę to zrobić? Zdobędę plan treningowy i będę go realizował.
- Ile na to potrzebuję czasu? Około 1 godziny dziennie.
3. Następnie pracuj dalej tak jak do tej pory przez 1 tydzień i notuj:
- Co robię?
- Ile mi to zajmuje czasu?
4. Spójrz ponownie na kartkę. Zobaczysz, czym zajmujesz się na co dzien, ile poświęcasz na to czasu i jakie są to zadania. Dzięki temu zidentyfikujesz "złodziei czasu", np. 3 godziny oglądania telewizji, czy 2 godziny surfowania w Internecie. Zastanów się, jak możesz usprawnić wykonywanie tych działań. Na przykład, jeśli codziennie czytasz przez 2 godziny, możesz zapisać się na kurs szybkiego czytania, jeżeli dużo piszesz, zapisz się na kurs pisania bezwzrokowego, etc.
5. Teraz czas na zmiany. Weź 4 kartki papieru i podziel wykonywane zadania w następujący sposób:
- zadania nieważne i niepilne- tę kartkę wyrzuć...
- zadania ważne i niepilne- te zadania konsekwentnie realizuj
- zadania ważne i pilne- staraj się nie dopuszczać do tego, by zadania stawały się pilne
- zadania nieważne i pilne- zastanów się, czy realizacja tych zadań ma w ogóle jakiś sens...
6. Stwórz plan realizacji zadań i... realizuj zadania, osiągaj postawione cele.
Pamiętaj, czasu nie cofniesz...
80% efektywnie wykorzystanego czasu daje 20% rezultatów.
Zaplanuj więc 60% swojego czasu, 40% rezerwując na nieprzewidziane zdarzenia.
Powodzenia!
Wpis: Adam Moszyński
3.02.2011
Potrzeby szkoleniowe a program szkolenia.
Analizując programy szkoleniowe dostępne na rynku mam nieodparte wrażenie, że ich twórcy prześcigają się w budowaniu po prostu ciekawych programów. I nic poza tym. Są one niejednokrotnie genialne z marketingowego punktu widzenia. Klient kupuje więc hasła marketingowe, nie mając pojęcia, w jaki sposób zostaną zrealizowane cele zawarte w programie szkolenia.
Dzieje się tak dlatego, że wielu klientów kupuje program, nie precyzując jakie są faktyczne potrzeby szkoleniowe jego firmy. Wielokrotnie spotkałem się też z sytuacją, w której klient po prostu zarządził, że program ma zawierać takie, a nie inne treści.
Czy realizacja takiego szkolenia przyniesie oczekiwane efekty?
Z dużą dozą prawdopodobieństwa można stwierdzić, że dobry trener skutecznie poprowadzi swój show i uczestnicy zdobęda nowe umiejętności, ale... o wiele lepsze efekty daje rzetelna analiza potrzeb szkoleniowych danej grupy.
Wiem, że takie rozwiązanie niejednokrotnie wydaje się klientowi drogie i czasochłonne.
Z drugiej jednak strony, czy firmę na pewno stać na kupowanie czegoś wyłącznie po to, by udokumentować, że coś się zrealizowało...?
Wpis: Adam Moszyński
2.02.2011
Kreatywność. Zdecydowane odejście od standardu myślenia o jej wycenie.
Na przestrzeni ostatnich lat w wielu polskich firmach, niezależnie od ich wielkości i potencjału ekonomicznego, można zauważyć próby szacowania wartości działań członków zespołów zwanych potocznie Kreatywnymi. Jak powszechnie wiadomo, mianem "Kreatywny" określa się nie tylko dedykowanych danemu projektowi pracowników agencji reklamowych, ale szerzej, osoby zajmujące różne stanowiska, generujące wartość dodaną w innowacyjności realizacji celów, w przedsiębiorstwach wszystkich rodzajów działalności, bez względu na branże.
Czy zawsze należy brać pod uwagę kryterium "zyskowności" dla firmy odnośnie działań takiej osoby?
Czy wręcz przeciwnie, słuszny jest pogląd, że "pomysłowość indywidualna" pracownika zatrudnionego w tym charakterze, przekładająca się na konkretną realizację projektów zawsze stanowi wartość dodaną?
Podczas wielu konferencji i spotkań aspekt ten powraca jak bumerang. Szczególnie w czasach słabszej koniunktury, kiedy próbuje się zastępować Kreatywnych osobami pracującymi w tym samym podmiocie, ale z zupełnie innym zakresem obowiązków, w innej problematyce, wobec konieczności realizacji innych celów.
Istnieje wiele przykładów, które obrazują to zjawisko. Jednym z nich jest firma, w której "przekierowano" osobę ze stanowiska ściśle administracyjnego do wykonywania czynności związanych m.in. z wyznaczaniem i realizacją strategii wizerunkowej. Przy jednym z kroków rewitalizacji marki przedsiębiorstwa, za który ta osoba była bezpośrednio odpowiedzialna, nie dopilnowała ona konieczności uzyskania od firmy graficznej praw autorskich za wykonanie prac dotyczących logotypu. W późniejszym okresie fakt ten okazał się kosztogenny, gdyż inny podmiot z tej samej branży opracował dla swoich nowych produktów bardzo podobny znak, zastrzegł go, a następnie wykorzystał rozpoznawalność i renomę swego konkurenta.
Znane są także liczne przypadki firm polskich, w których nawet nie bierze się pod uwagę konieczności "dopilnowania" przekazania praw autorskich odnośnie logotypu firmy, gdzie wizerunek w branży o dużym potencjale ekonomicznym jest w dłuższej perspektywie jednym z głównych elementów budowania ich wiarygodności i różnicowania produktów.
Czy w takim razie kreatywność jako sposób myślenia strategicznego identyfikowaną jako filar danej firmy można ewentualnie poddać regułom outsourcingu?
Moim zdaniem odpowiedź na to pytanie brzmi NIE. Podobnie, jak pozbawionym sensu jest "wycenianie" umiejętności myślowych danego pracownika kreatwnego i ocenianie jednostkowo, czy jego działania przynoszą bezpośredni zysk dla przedsiębiorstwa. W wielu przypadkach to właśnie Kreatywni wyznaczali i wyznaczają drogę, którą podąża firma lub wręcz narzucają takie, a nie inne postępowanie, gdyż sposób ich analizy otoczenia ekonomicznego, prawnego, działań konkurencji, rozwoju technologii i potrzeb społecznych jest o wiele bardziej złożony. Dzięki temu uzyskują oni w średnim i długim okresie czasu więcej danych odnośnie przewidywalności rozwoju rynku/branży niż pozostali pracownicy.
Ponadto Kreatywni z reguły jako pierwsi zauważają nowe szanse, czy możliwości rozwoju firmy, np. "znajdują" nowe kanały dystrybucji, rozwiązania dla organizacji usprawniające jej funkcjonowanie (krótszy czas reagowania na potrzeby klientów), nowe, niewdrożone rozwiązania obniżania zbędnych kosztów, potrafią zidentyfikować nisze rynkowe lub zdywersyfikować działalność w sposób, który wcześniej nie był brany pod uwagę. Osoby te, dzięki umiejętności obserwacji rynku, jego tendencji, rozwoju potrzeb społeczeństwa, są w stanie określić, które działania są perspektywiczne i uzasadnione ekonomicznie oraz poprzeć je faktami, a następnie przygotować swojemu przedsiębiorstwu pełną wizję prawidłowego funkcjonowania- obecnie i w przyszłości. Pracują w sposób twórczy, począwszy od samego pomysłu, aż do metod wdrażających przedsięwzięcie.
Jedną z głównych zalet takich pracowników jest ich szybkość reakcji na nagłe sytuacje kryzysowe w przedsiębiorstwie, związane właściwie z każdym z obszarów, np. z koniecznością pilnego znalezienia nowych dostawców, czy technologii lub wyborem odpowiedniej strategii wejścia do danej branży i kraju z działalnością produkcyjną i/lub marketingową.
Można zadać sobie pytanie: dlaczego polskie firmy zwalniają takich pracowników?
Odpowiedź jest prozaiczna i wynika z tradycyjnego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi oraz z wąskiej perspektywy oceny kosztów działalności, w myśl przyjmowanej zasady oceny działań pracowników odnoszącej się do zysku krótkoterminowego mierzonego per capita.
Firmy często pomijają fakt, że Kreatywny w ich szeregach jest jak komandos na polu walki. Jego umiejętności, wiedza i pomysłowość, czy innowacyjność proponowanych rozwiązań, a także czas reakcji zastępują dziesięciu innych zwykłych zawodowych żołnierzy. Wszak biznes jest niczym otwarta wojna. To wojna o klienta, wielkość dystrybucji (kanały dystrybucji), niższe ceny surowców, efektywniejsze metody produkcji, nowe rynki, produkty, skuteczniejsze metody marketingowe, wydajniejsze zarządzanie. Jednym słowem, to walka o niższe koszty i wyższe zyski. Działania te zawierają się w szerszym obszarze, którym jest strategia. Termin ten, stosowany obecnie w zarządzaniu i szerzej- w biznesie, miał swój początek w terminologii wojskowej ("strategos") i używany był już 400 lat p.n.e.
Konkludując, ważnym kryterium oceny pracowniczej jest elastyczność w dostosowaniu działań danego pracownika do specyfiki firmy. Kreatywnemu tej umiejętności odmówić nie można.
Wpis: Krzysztof Młodawski
31.01.2011
6 rad, by skutecznie ustalać i osiągać swoje cele.
Każdy z nas stawia sobie cele do osiągnięcia. Cele te mogą być związane z życiem osobistym, bądź też zawodowym. Moga dotyczyć np. skutecznego zarządzania projektem, osiągnięcia najwyższego szczebla w karierze korporacyjnej, czy też bycia szczęśliwym, spełnionym człowiekiem. Poniżej kilka głównych rad, które pomogą osiągnąć te cele:
1. Zapisz je.
Jest to absolutnie podstawowa zasada. Nie przechowuj celów tylko w swojej głowie. Zapisz je na kartce papieru, w pliku tekstowym, arkuszu kalkulacyjnym, slajdzie programu prezentacyjnego, etc.
Życie zmienia się codziennie, człowiek zaś dostosowuje się do okoliczności i zmienia swoje zachowania. Jednakże zapisane cele pozwolą na przypomnienie sobie tego, do czego się dąży. Wytyczają one drogę do lepszego życia.
2. Zastanów się DLACZEGO chcesz je osiągnąć.
Każde z nas musi wiedzieć, dlaczego chce osiągnąć dany cel. Wyznaczamy sobie cel ponieważ nie akceptujemy stanu obecnego. Przykładowo: chcę więcej zarabiać. Dlaczego? Ponieważ nie mam pieniędzy na dalekie podróże, lepszy samochód, ładniejsze mieszkanie, nowe, markowe ubrania, itd. W każdym momencie, w którym będziecie oddalać się od celu myślcie o tym dlaczego chcecie ten cel osiągnąć. Czy na pewno chcecie pozostać w tym miejscu, w którym jesteście teraz?
3. Nakreśl cele krótko- i długoterminowe.
Pomyśl, gdzie i kim chcesz być za pół roku, rok, dwa lata... Zastanów się też, co chcesz robić za 5-10 lat. Twoje cele powinny być zarówno krótko-, jak i długoterminowe. One wyznaczą Ci ramy Twojego postępowania, drogę do osiągnięcia tego, czego oczekujesz. Krok po kroku.
4. Nie ograniczaj się w swoich pragnieniach.
W pracy, życiu osobistym, wśród znajomych, rodziny spotkasz wiele osób, które powiedzą Ci, że czegoś nie możesz, że nie dasz rady tego zrobić, czy też osiągnąć. Nie kłóć się z nimi, nie przekonuj. Po prostu powiedz "zobaczymy" i DZIAŁAJ!
5. Określ dokładnie KIEDY i CO chcesz osiągnąć.
Cele bez określenia terminu ich osiągnięcia są bezcelowe. Deadline, czyli moment, w którym masz osiągnąć coś konkretnego będzie motywować Cię do działania i przypominać o tym, do czego dążysz.
6. Zacznij od małych kroków.
Zmieniaj najpierw to co wymaga najmniejszego wysiłku, to co możesz osiągnąć w stosunkowo krótkim czasie. Kiedy już wykonasz te pierwsze kroki wzrośnie twoja motywacja, wiara w siebie i będziesz w stanie osiągać cele coraz ambitniejsze.
Wpis: Mariusz Młodawski